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我们对这个问题的审査显示，当内部候选人的选择范围窄于外部市场的人才选择范围时，标志设计设计对内部提拔这种方式的偏爱几乎肯定就会阻碍企业的增长和发展。进入《财富》榜单的很多公司，早在自己的初创时期就已经制定了内部提拔政策，并且在公司进入成熟期之前，一直将它们作为延续公司文化的推动因素加以坚持。但实际上在我们所研究的《财富》100强规模的公司中

企业从内部选拔出的管理人员或人才在技能上存在短板，品牌标志设计是人才储备不足这一类停滞因素中最为普遍的一个根本原因，这往往是企业自我造成的伤害，是过于严格地遵循内部提拔政策而导致的意外后果。拥有强势组织文化的公司往往最热衷于采取这类政策，因为在第一轮增长之时，或者在某一成功套路首次展现岀来之时，企业往往正处于干劲十足的早期阶段

这其中的部分原因在于，各种财务比率的相对可控性存在明显的差别，因为标志设计公司凭借着经验和技巧可以采用的方式多达几十种，每种方式都既合乎道德标准，又能满足投资资本回报率(RoI∽)、资产冋报率(RA)、毛利率等指标要求。但是话说回来，这些指标最终又都是可控的，都处于公司内部管理决策的直接覆盖范围之内。而另一方面的原因在于

企业VI设计公司自从于1895年发明了一次性剃须刀刀片以来，吉列公司不断收购各种个人消费品公司[比如，1948年收购了托尼家用烫发剂公司1955年收购了比百美文具公司;20世纪60年代到70年代，依次收购了莱戈德止汗膏公司(RiεhtGuard)、蟋蟀打火机公司(Cricket)、百乐金笔公司(Erasermate);1979年收购了博朗公司(Braun);1984年收购了欧乐B公司(0ra1-B)]，并且为这些品牌投入研发资源，

产品宣传册面临来自新的低成本竞争对手;。西科斯基直升机公司面临与五角大楼进行重新谈判的压力。子公司普拉特惠特尼为了赢得重要的飞机发动机独家供应合同，正在与通用电气公司进行殊死决斗。子公司汉密尔顿标准正在奋力解决自身所存在的过度多元化和过度依赖东莞政府这个单一客户的问题。产品宣传册子公司莫斯泰克(Mostek)的半导体业务面临新的低成本竟争对手。

在这些活动中最令人不安的，并非管理团队为了寻求增长而扩大业务范围(在事后看来，公司华体会官方网站-华体会huatihui（中国） 这种做法的确是误入歧途，因为沃尔玛公司当时也正在马不停蹄地积蓄力量)，而是当总部位于阿肯色州本顿维尔市的竞争对手沃尔玛开展先人一步的分销和库存管理活动时，凯马特的公司华体会官方网站-华体会huatihui（中国） 管理团队并未能有效地监管并匹配自身的核心业务运营能力。

为规模数十亿美元以上的巨型企业绘制增长路线，并引导它们遵循这个路线，是一项极为艰巨的任务。希望画册印刷厂对这些巨型公司增长历程的回顾没有辜负这项任务，为之提供了先见和经验(当然，事后回过头来探讨并分析这些历程时，很容易陷入一种无所不知的姿态。我们也意识到对于分析师而言，这种视角有点“事后诸葛亮”，是一种不公平的有利因素)。

行业增长率会限制企业的增长率。极少有管理团队会明确表示，宣传册制作设计行业増长率就是自己公司増长速度的极限，但这种想法却一直潜藏在他们的集体思维中，时不时就会冒岀来。特别是寡头垄断企业，它们已经拥有了超髙的市场份额，这种想法对于它们的管理团队而言，宣传册制作设计约束力尤为强大。但是有关这方面的文献却让人感到困惑。

管理层的关注重点自然而然地转向了热门的增长杋会，而不是去解决东莞国内核心市场上的竞争问题。康柏公司也一样，海外销售额的惊人增长掩盖了国内核心市场销售额的急剧下滑。很难说管理层集中注意力去充分挖掘利用国际机会的这种做法是对还是不对。但与此同时，管理层也必然就会受到教训，不应当为了这些国际机会而难以专心解决核心市场上的问题。

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